Общее количество: 4128 чертежей и проектов в 82 категориях
Электроснабжение и освещение блочно-модульной котельной 18 МВт
Страна Россия
Формат pdf
Рабочий проект автоматизации котельной, работающей на газообразном топливе в автоматическом режиме. В качестве аварийного топлива используется дизельное топливо.
Формат pdf
Страна Россия
Рабочий проект пожарной сигнализации приюта для бездомных животных
Формат pdf
Данный комплект чертежей разработан на основании задания технологической группы.
Район строительства-Республика Коми, г. Воркута, пос. Воргашорский.
Формат dwg
Строительство АЗС. Рабочий проект в dwg
Формат dwg pdf
Для нужд пожарного водопровода проектом предусматривается устройство двух резервуаров по 200 м3 каждый, а также насосная станция.
В архмиве 3d модель насоса HYDRO MX-A
Системы электрооборудования жилых и общественных зданий
1. Программа «Мост_Х» предназначена для определения грузоподъёмности балочных разрезных пролётных строений автодорожных мостов и путепроводов, находящихся на прямом в плане участке автодороги.
Формат Exel
Программа в свободном доступе, скачать можно после регистрации
Формат dwg
г. Караганда. Казахстан
Блочно-модульная котельная для здания пришахтинского овд
Что такое проектный офис. Объясняем простыми словами
Проектный офис (или офис управления проектами) — подразделение на крупном предприятии или в госструктуре, отвечающее за сопровождение проектов.
Проект — это любая затея, нацеленная на конкретный результат. Например, нужно запустить новую производственную линию или подготовить учеников за 2 года к ЕГЭ, или изобрести вакцину от коронавируса — всё это можно представить в виде проектов с конечными и промежуточными целями, финансовым обоснованием, кругом ответственных.
Проектный офис появляется в организации, которой нужно одновременно отслеживать множество проектов и поддерживать в них единые стандарты.
То, насколько сильно проектный офис вовлечён непосредственно в управление проектами, зависит от потребностей конкретной организации.
Пример употребления на «Секрете»
«Потребность в стандартизации проектного управления возникла в нашей компании, когда масштабы и география бизнеса уже не позволяли каждому отдельному заводу или бизнес-подразделению подавать идеи в произвольной форме, а корпоративному центру — поддерживать их в индивидуальном порядке. Бизнес требовал единого подхода к анализу и ведению проектов, и мы нашли их в виде платформы специального проектного офиса».
(Управляющий партнёр «Технониколь» Сергей Колесников — о том, как стандартизировать управление проектами.)
Ошибки в употреблении
Иногда проектный офис путают с портфелем проектов или с корпоративной системой управления проектами (КСУП). Портфель проектов формируют для выполнения какой-то приоритетной для компании задачи. Например, торговая сеть хочет получать четверть всей прибыли от товаров, выпускаемых под собственным брендом. Отдельные проекты и группы проектов, которые послужат этой цели, можно объединить в портфель. Проектный офис служит в первую очередь для наведения порядка в проектах компании, стратегические цели могут его не волновать.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это стандарты выполнения и мониторинга проектов на предприятии, а также информационная система по их учёту и контролю. Проектный офис — это часть корпоративной системы управления проектами, он следит за её работой и настройкой.
Нюансы
Стандарты проектного управления сформулировал американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI). Эта некоммерческая организация выделяет несколько видов проектных офисов.
Стандарты, разработанные Институтом управления проектами, объединены в отдельный справочник — «Корпус знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Международная организация по стандартизации (ISO) адаптировала их в стандарт ISO 10006 «Управление качеством в проектах». В России на его основе выпустили несколько ГОСТов по менеджменту проектной деятельности. Один из них посвящён стандартам проектного офиса.
Ольга Смирнова, руководитель проектного офиса СКБ-Контур, эксперт с 15-летним опытом управления проектами в сфере ИТ, финансовых и банковских услуг, основатель проектного агентства ProjectTune. Создала несколько проектных офисов с нуля, сертифицированный специалист PMI (степень РМР) и Six Sigma (степень Yellow Belt).
Зачем бизнесу это подразделение и когда компании стоит задуматься о том, чтобы завести себе «придворный» проектный офис?
Четыре основных ценности, которые я вижу в появлении проектного офиса в компании:
1. Проектный офис нужен компании для того, чтобы улучшить бизнес-результаты.
Если компания поставила себе стратегическую цель улучшения бизнес-результатов, это первый звонок к созданию проектного офиса. Потому что большинство поводов для смены статуса-кво происходит через реализацию проектов. Дисциплинированно выполнять проекты без проектного офиса практически невозможно, это доказано на практике многими. Поэтому если компания задумывается о смене парадигмы с точки зрения «выпускать больше продуктов», «зарабатывать больше денег» или просто «выйти на новый уровень развития», это первый показатель, почему бизнесу нужен проектный офис.
2. Делать проекты быстрее, качественнее, дешевле путем внедрения единой методологии и лучших практик проектного управления во всей организации.
Как правило, на реализацию проектов тратится большое количество средств компании, есть задача – тратить меньше, а результаты при этом получать те же.
3. Проекты стартуют быстрее, потому что руководители проектов используют лучшие практики и проверенные инструменты планирования проектов.
Здесь речь идет о компаниях, которые живут за счет выпуска новых продуктов. Новые продукты создаются через реализацию новых проектов. Если раскачивать каждый проект по 6-9 месяцев, есть риск оказаться «позади планеты всей»: за это время могут появиться решения конкурентов, новые технологии, и сама суть проекта может устареть. Соответственно, если компания стремится выпускать большое количество новых продуктов, ей нужно выполнять много новых проектов, при этом стартовать и заканчивать их как можно быстрее. Использование в таких ситуациях общепринятых best practices, держателями которых в организации и являются проектные офисы, становится тем самым катализатором, позволяющим делать проекты не за 6 месяцев, а за 2 недели.
4. Расставлять приоритеты в проектах, так как есть актуальная информация по всем проектам сразу.
Здесь я имею в виду крупные компании, реализующие множество проектов – от 70 до 200 и более, когда так или иначе приходится выбирать, куда конкретно расходовать ресурсы. На все однозначно не хватит. Расставлять эти приоритеты можно «интуитивно – эмоционально – субъективно», то есть методом научного тыка. Либо делать это на основе результатов и отдачи, которую получит бизнес от реализации того или иного проекта. И рассчитать эту отдачу, не имея единого источника хранения информации по всем стартующим и реализуемым проектам, практически невозможно.
Что получает компания, когда начинает работать проектный офис?
Мне кажется, многие топ-менеджеры уже давно не используют метод кнута и пряника в процессе контроля реализации проектов компании. Когда по всем проектам есть четкая, прозрачная, хорошо визуализированная, единая информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это автоматически дисциплинирует проектных менеджеров. И тогда структура микроменеджмента становится, по сути, устаревшей и не нужной.
В первую очередь, именно за счет того, что улучшается дисциплина реализации проектов. Во-вторых, проектный офис следит за тем, чтобы проект стартовал с четкими целями, определенными результатами, согласованным контуром проекта, прописанными критериями успешности. Не обязательно писать тома шаблонов и регламентов, достаточно одной страницы. Важно понимать, что проекты, у которых нет четко очерченного контура, в компании не взлетят.
Проектный офис распределяет ресурсы и бюджеты по проектам не эмоционально и хаотично, а на основе конкретных результатов и отдачи для компании.
Соответственно, если резюмировать основные причины, зачем бизнесу нужен проектный офис, то я бы сформулировала их так:
Единый источник правды
Ключевым из всего перечисленного я бы выбрала критерий «Доступность и прозрачность информации». Это то, что американцы называют «единый источник правды». Когда этот источник есть, есть одна база данных по проектам, отпадает необходимость в решении каких-либо конфликтов – личных, политических, целевых, ресурсных. А это значит, что экономится огромное количество времени как руководителей компании, так и самих руководителей проектов.
Часто слышу от топ-менеджеров сомнения по поводу этого инструмента: «допустим, внедрим мы проектный офис, но как оценить результаты его работы, ведь это некие эфемерные цифры, которые вряд ли удастся измерить? Отвечу: это не более, чем миф.
Существует целый ряд целевых показателей, при помощи которых можно замерять результаты компании до и после организации проектного офиса. Например, это такие метрики, как, количество дней от появления идеи до старта проекта. То есть вполне реально посчитать, как долго в компании буксовали идеи на старте до появления проектного офиса, и как быстро они начали взлетать после. Например, это может быть процент занятости всех имеющихся ресурсов или процент проектов, которые были приостановлены или отменены. Чем меньше % проектов, которые мы отменили, тем лучше происходит фильтрация проектов на старте, и тем четче мы конкретизируем их цели, чтобы не нужно было отменять что-то важное.
Это может быть целый ряд конкретных цифровых показателей, которые продемонстрируют, что с появлением проектного офиса результаты компании заметно улучшились.
Модель и функционал проектного офиса
Если говорить про нашу компанию, то в качестве модели для этого подразделения мы выбрали децентрализованный проектный офис. Внутри него нет закрепленных менеджеров проектов. Они находятся в рамках тех продуктовых направлений или функциональных департаментов, где они реализуют свои проекты. Для нас важно, чтобы они не были «мастерами на все руки», а стали экспертами в своей предметной области и были подкованы с точки зрения теории и практики проектного управления. А проектный офис занимается тем, что ведет единый реестр проектов со всей вводной информацией, создает стандарты и методологию проектного управления. Буквально на 10 страницах прописаны общие правила, что необходимо для старта проекта – это четкий «проектный треугольник»: согласование на Инвестиционном комитете, информация о том, как часто нужно отчитываться по проекту и как завершать проект с итоговым отчетом о результатах.
Наш проектный офис также отвечает за разработку общих для компании инструментов управления проектами. При этом они не навязываются руководителям проектов, а предоставляются тем, кому действительно нужны. Проектные менеджеры, в арсенале которых есть свои работающие и приносящие бизнес-результаты инструменты, вправе применять свои. Еще одной задачей проектного офиса является обучение и консультации руководителей проектов. Для этого ПрОф с определенной регулярностью набирает группы и проводит курсы и тренинги по проектному управлению.
Проектный офис в СКБ Контур стартовал в 2012 году. И вот каких результатов нам удалось достичь через 4 года с момента его создания:
Внедрение проектного офиса позволяет улучшить качество результатов и сократить расходы. Однако важно понимать, что не стоит ждать каких-либо серьезных улучшений через полгода и даже через год. Ведь это инструмент, с которым нужно пройти путь «длиною в 1000 шагов», дать ему спокойно интегрироваться в компанию, и только тогда он принесет нужные результаты. На мой взгляд, 3-4 года – это как раз то время, когда проектный офис отдает компании то, ради чего стартовал.
Какими должны быть отчеты проектного офиса?
Часто говорят, что проектный офис, который занимается отчетностью – это скучный и ненужный проектный офис. Я считаю, что это миф. Да, никто не любит этим заниматься. Но если она есть, грамотно формируется, если она точная, покрывает все сферы реализации проектов – предметная область, расписание, затраты, качество, риски и все ключевые для компании параметры – то сама по себе отчетность является для топ-менеджера тем самым необходимым инструментом мониторинга реализации проектов. Красивая, актуальная, доступная, хорошо визуализированная отчетность освобождает руки, время и голову руководителей компании от «ручного» контроля проектов.
Существует 3 вида отчетности – портфельная, программная, проектная. Все три должны выпускаться на уровне компании. Для того, чтобы эти отчеты работали, нужно, чтобы они были хорошо спланированы, максимально заточены под пользователей, регулярно готовились и распространялись через нужные каналы и в нужном формате.
Кто, чаще всего, пользуется отчетами, которые производит проектный офис?
Для руководителя проекта отчетность, которую выпускает проектный офис, является чем-то вроде оценки своего проекта и себя «как рулевого». В СКБ-Контур это работает очень хорошо. У нас примерно 70 проектов, одновременно находящихся «в полете». Когда РП просто отчитывается о своем проекте на Проектном комитете, это одна история, а когда получает отчет проектного офиса, где представлены все 70, и есть возможность сравнить себя с другими, то совершенно другая. Начинается реальный бенчмаркинг: у кого лучше метрики, короче сроки, меньше реализованных рисков и т.п.
Отчет для проектной команды является, скорее, лакмусовой бумажкой, чтобы иметь представление, в том ли направлении движутся, и видеть общий статус проекта, если мотивация участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.
Для заказчика проекта отчетность проектного офиса – отличный способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали и понимать, что конкретно и на каком этапе от него требуется. Для управляющего комитета – это возможность влияния на ход самого проекта также без погружения в операционные детали.
Какие данные должна содержать отчетность?
Это отчеты, которые доступны всем уровням управления, и они должны быть максимально наглядными. Поэтому визуализируйте! Используйте в своих отчетах:
По сути, отчетность – это месседж, который РПО доносит до руководства: «у нас все хорошо – 80% проектов укладываются в свои проектные треугольники по задачам, срокам и бюджетам». Или «Хьюстон, у нас большие проблемы: 45% проектов выходят за рамки бюджетов. Это просто сигнал для руководства компании начать задавать правильные вопросы руководителю проектного офиса.
Технологические карты
Электроснабжение и освещение блочно-модульной котельной 18 МВт
Рабочий проект автоматизации котельной, работающей на газообразном топливе в автоматическом режиме. В качестве аварийного топлива используется дизельное топливо.
Рабочий проект пожарной сигнализации приюта для бездомных животных
Данный комплект чертежей разработан на основании задания технологической группы.
Строительство АЗС. Рабочий проект в dwg
Формат dwg pdf
1. Программа «Мост_Х» предназначена для определения грузоподъёмности балочных разрезных пролётных строений автодорожных мостов и путепроводов, находящихся на прямом в плане участке автодороги.
Формат dwg
Формат dwg
1. Проектный офис нужен компании для того, чтобы улучшить бизнес-результаты.
Мне кажется, многие топ-менеджеры уже давно не используют метод кнута и пряника в процессе контроля реализации проектов компании. Когда по всем проектам есть четкая, прозрачная, хорошо визуализированная, единая информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это автоматически дисциплинирует проектных менеджеров. И тогда структура микроменеджмента становится, по сути, устаревшей и не нужной.
