Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники всегда были честны с вами и друг с другом, не скрывали важную информацию и не сплетничали за спиной, то начать нужно с себя. От того, как ведет себя менеджер, во многом зависит поведение подчиненных. Под честностью подразумевается не только то, что вы должны говорить правду. Необходимо быть этичным всегда и во всем.
У каждого руководителя возникают искушения, например, подделать отчет, немного обмануть клиента, переложить ответственность на плечи подчиненных или потратить деньги компании на личные нужды. Но очень важно, чтобы вы не поддавались этим соблазнам и вели себя честно даже тогда, когда уверены, что правда не раскроется.
Но помните: завоевать доверие непросто, а разрушить его очень легко. Один нечестный поступок может испортить все, что вы создавали много месяцев.
Уважение
Любого хорошего руководителя отличает уважительное отношение к подчиненным. Он никогда не позволит себе кого-то унизить, смотреть свысока, говорить на повышенных тонах или преуменьшать заслуги других. Элементарная вежливость, о которой так часто забывают управленцы, необходима для успешного решения рабочих задач. Ведь напряженная обстановка еще никому не помогала стать эффективнее.
И еще один совет: обсуждая с сотрудником проблему, говорите именно о ней и о том, как ее решить. Никогда не переходите на личности. Даже если у вас плохое настроение, непозволительно оскорблять других людей.
Открытость
В этом случае не пропадет ни одна ценная идея, а ваша искренняя заинтересованность станет отличной мотивацией для подчиненных. Кроме того, вы первым будете узнавать, если что-нибудь идет не так, и сможете своевременно предотвращать ошибки.
Некоторые управленцы ограждают себя от коллектива и целыми днями сидят на одном месте. Это плохая стратегия. Как можно чаще покидайте свое кресло, заходите к сотрудникам, общайтесь с ними и проявляйте интерес к их работе.
Откройте для подчиненных дверь в свой кабинет. Скажите им, что они могут в любой момент зайти к вам и обсудить идею или трудности в работе. Но не забывайте выполнять свое обещание. Будьте готовы выслушать каждого. Сообщите сотрудникам, что в их обязанности входит высказывать свое мнение, если они с чем-либо не согласны, видят какую-то проблему или имеют альтернативную точку зрения. Однако важно объяснить людям: последнее слово все-таки за вами, вы не должны немедленно соглашаться со всем, что вам говорят.
Какие два типа отношений формируются если в коллективе присутствует взаимное доверие и уважение сдо
Скачать умную клавиатуру Очень рекомендуем скачать умную клавиатуру с автоисправлением от Яндекса на свой телефон
С этой клавиатурой вы сможете в 3 раза быстрее вводить текст в поле поиска
Поделится с коллегами:
Какие два типа отношений формируются, если в коллективе присутствует взаимное доверие и уважение? СДО РЖД.
Ответ на вопрос находится ниже.
Ваша справедливая оценка ответа на этот вопрос
Какие два типа отношений формируются, если в коллективе присутствует взаимное доверие и уважение? СДО РЖД
1. Коллеги и конкуренты
2. Друзья и враги
3. Конкуренты и кооператоры
4. Коллеги и друзья
Наш онлайн-проект «ПроКонспект» является Вашим индивидуальным интернет-помощником.
По оформлению сайта, рекламе и багам обращайтесь к администратору в группе ВКонтакте Администрация сайта ПроКонспект.рф Метрика.Яндекс Все права защищены.
Ни для кого не секрет, что школьные годы – это основной этап социализации ребёнка. Школа – это не только место, где дети получают образование, но также они учатся самому главному – умению взаимодействовать с людьми. Так как дети на протяжении всего процесса обучения находятся в коллективе, им нужно как-то сосуществовать вместе. При этом, поскольку все люди разные, и дети далеко не исключение, сосуществовать в гармонии получается не всегда.
В школе дети получают опыт различных взаимоотношений, оказывающих как позитивное, так и негативное влияние на всех участников этих отношений. Так как же проходит процесс становления отношений школьников в коллективе и какие типы таких отношений существуют? Обратимся за помощью к специалистам.
Рассмотрим эти вопросы вместе с преподавателем белорусского языка и литературы, чешского языка, Юлией Сныткиной.
Первым этапом является первичное знакомство. На этом этапе дети узнают друг о друге базовую информацию (имя, фамилия, возраст), присматриваются друг к другу. При знакомстве может возникнуть поверхностная симпатия или антипатия, как это происходит у взрослых.
Вероятно, вы могли замечать за собой, что вы быстрее вступаете в контакт с человеком, который чем-то похож на вас. Вы обращаете внимание на то, как человек выглядит, как говорит и ведет себя в обществе. То же можно сказать и о детях. В детстве мы активно познаем мир, поэтому дети очень наблюдательны, иногда даже больше, чем взрослые. Однако здесь следует заметить, что дети младшего школьного возраста, как правило, на этапе знакомства сохраняют нейтралитет, поскольку не имеют достаточного опыта. Чем старше ребенок, тем больше вероятность возникновения симпатии / антипатии в самом начале зарождения отношений.
Второй этап – вторичное знакомство. Здесь дети знакомятся друг с другом ближе: узнают о интересах, хобби, особенностях характера и поведения. Во время общения между собой у них складывается общее впечатление о собеседниках: комфортно ли им вместе, есть ли точки соприкосновения. На этом этапе можно говорить об уверенной симпатии или антипатии.
Вторичное знакомство – это стадия формирования приятельских отношений. Также данный этап может обернуться и неприязнью или вовсе никак не сдвинуть отношения с места. Здесь можно говорить о начале формирования отдельных «групп по интересам» внутри одного коллектива.
Третий этап можно назвать «пробой пера» в отношениях. На этом этапе дети пробуют себя в совместной деятельности внутри сложившихся на предыдущем этапе групп, сталкиваются с необходимостью взаимопомощи, ответственности друг перед другом за свои действия (как пример можно привести выполнение проекта по интересам, творческого задания).
Переживая этот опыт, дети испытывают чувство комфорта или дискомфорта от взаимодействия друг с другом, удовлетворения или неудовлетворения от совместной деятельности, делают выводы о ее продуктивности. Таким образом, на данном этапе из приятельских формируются товарищеские отношения. Тем не менее, если дети не удовлетворены опытом вышеописанного взаимодействия, группа может расформироваться, а отношения останутся на уровне приятельских.
Четвертый и последний этап – зарождение дружбы. Данный этап характеризуется наличием существенных общих интересов, сходством взглядом, взаимной привязанностью, доверием, готовностью помочь и поддержать.
На этом этапе дети ощущают взаимную потребность друг в друге не только в школе, но и за ее пределами, могут доверить друг другу свои секреты и хранить тайны друзей. Следует отметить, что друзьями могут стать как все члены сформировавшейся группы, так и лишь некоторые их них.
Исходя из этапов формирования взаимоотношений между школьниками в коллективе, можно выделить следующие типы этих отношений.
Просто одноклассники. Общение между просто одноклассниками, т.е. детьми, обучающимися в одном классе и только, ограничивается уровнем «привет-пока» и обсуждением вопросов, связанных с учебой (тема урока, домашнее задание, контрольные работы и под.).
Приятели. Для этого типа отношений характерно минимальное обсуждение интересов, новостей, общих тем, касающихся учебы и других сфер.
Неприятели. В таких отношениях имеют место злые шутки, подколы и другие пакости, однако также возможно и полное отсутствие всякого общения, даже минимального «привет-пока».
Товарищи. Товарищам присуща взаимная заинтересованность в совместной деятельности, в близком общении. Для таких отношений характерно не только активное обсуждение интересов. Дети хотят проводить время вместе за занятиями, которые доставляют им удовольствие, с радостью помогают друг другу в процессе. В товарищеских отношениях всегда присутствует лидер. При этом, если лидеров в группе два или более, группа рано или поздно распадается, так как каждый из них будет «тянуть одеяло на себя».
Друзья. Для дружбы характерно желание быть вместе как можно больше. Друзья, как правило, сидят за одной партой, делают вместе домашнее задание, ходят гулять. Друзьям свойственно принятие друг друга со всеми недостатками, понимание, беспрекословная поддержка в любой ситуации. Друзья защищают друг друга от нападок неприятелей и остаются вместе, когда от одного из них вдруг отворачиваются остальные. Конечно, бывают исключения из правил, но тогда дружба рушится.
Также следует отметить, что в дружбе, как и в товариществе, чаще всего встречаются отношения «ведущий-ведомый», при этом у пары «ведомый-ведомый» больше шансов построить и сохранить крепкую дружбу, чем у пары «лидер-лидер».
Ввиду того, что все мы не похожи между собой, каждый имеет свою ярко выраженную индивидуальность и характер, отношения в команде зачастую натянуты, как провода высокого напряжения.
Возникают конфликты, а в иных случаях и вовсе – открытая вражда. Бывает, что сразу несколько человек пытаются занять главенствующее положение, даже если их лидер чётко определён, например, занимаемой должностью.
Чтобы команда работала, словно единый механизм, состоящий из винтиков и болтиков, коллеги должны не только понимать друг друга, но и принимать такими, какие есть. То есть если в коллективе двое всё время смеются и подначивают одного, то их совместная деятельность не принесёт хороших результатов, понимаете? Конечно, может быть так, что он вовсе не будет принимать участие в достижении общих целей или будет идти какими-то своими путями, но разве такие обстоятельства можно назвать благоприятными отношениями в команде?
Все члены коллектива должны относиться друг к другу с уважением, должны уметь поддержать товарищей и при необходимости и разделять ответственность.
4 типа менеджеров
Вам знакомо имя Ицхак Адизес? Это израильский эксперт в области ведения и повышения эффективности бизнеса. Он разработал четыре функции менеджмента, к которым мы сейчас обратимся, чтобы понять, из каких составляющих строятся успешные отношения в команде.
P (Producing Results) – результативность;
A (Administration) – способность к администрированию;
E (Entrepreneurship) – предпринимательские способности;
I (Integration) – лидерские навыки, то есть способность организовать людей, ещё называемая интегрированием.
В разных людях в разной степени доминируют те или иные функции. В следствие этого каждый имеет различное восприятие и отношение к реальности. По-своему выполняет поставленные перед ним задачи. По-своему реагирует на угрозы и даже неоднозначно может воспринимать простейшие слова и действия. В зависимости от того, какой из кодов доминирует в нём, удобно использовать латинские буквы P, A, E и I.
Когда вы встречаете “другого”, он подсознательно может вызвать в вас раздражение. Вы можете не отдавать себе в этом отчёта, но подметите, что он слишком шустрый или “заторможенный”, легкомысленный или чрезмерно педантичный, “витает в облаках” или вслушивается в каждое слово.
Но, несмотря на все наши отличия и различные отношения к тем или иным вещам, мы остаёмся “социальными” существами, никто не сможет выжить без общества. И для успешного управления компанией нужен не уникальный лидер без пороков и понимающий абсолютно всё и всех, а полноценная команда. Взаимодоплняющий коллектив менеджеров, у которых есть определённые способности к каждой из четырёх функций, но с отличными преобладающими стилями.
Возьмём для примера отношения в команде из трёх индивидов с функциями pAeI, PaEi и PAei, где большие буквы – это ярко выраженные коды, а маленькие – слабо, но всё-таки выраженные. Товарищи в таком коллективе будут отлично дополнять и взаимодействовать между собой. Как вы видите, в нашем примере лишь один из них имеет сильно выраженные задатки лидера (I), но у остальных эта функция тоже присутствует, хоть и в меньшей степени.
Формируя коллектив, следует обращать особое внимание на код интегрирования. Коллеги должны в первую очередь осознавать необходимость сотрудничества, совместного движения к общим целям. И они должны воспринимать своего лидера (к слову, в команде должно быть не более одного представителя с ярко выраженным кодом I), который чувствует их потребности, объединяет их, является не только командиром, но и дипломатом.
Чтобы подвести итог всего вышесказанного нужно отметить, что создать гармоничные отношения в команде можно только подобрав правильный коллектив. Если вы будете пытаться организовать людей, которые категорически несовместимы между собой и не могут нормально взаимодействовать, вы немного добьётесь. Но вот если подберёте людей так, чтобы они дополняли качества и способности друг друга, то получите эффективную команду, готовую решить любую задачу.
Взаимное уважение и доверие — необходимые условия успешности компании
Согласно методологии Адизеса, взаимное уважение и доверие — это необходимые условия успешности компании. Между тем, руководители редко задумываются о том, есть ли оно между ними и подчиненными.
О том, как выстраивать и развивать культуру доверия и уважения, рассказазывает Шохам Адизес — операционный директор Adizes Institute. Он возглавляет центр обучения и сертификации по методологии Адизеса, является экспертом и консультантом по вопросам организационных изменений.
Что именно в методологии Адизеса называют взаимным уважением и доверием? И как они влияют на компанию?
Есть много определений уважения. В некоторых кругах уважением считается обращение друг к другу по имени и отчеству или со словами «уважаемый коллега». В нашем понимании уважение — это предоставление другому человеку права думать не так, как вы. Это как государственный суверенитет, признание одними странами права других иметь свои законы. Уважение подразумевает, что вы позволяете человеку быть самим собой, отличаться от вас — и это дает вам возможность научиться у него чему-то. А доверие — это понимание, что у вас есть общие интересы. Вы должны верить в то, что если сейчас вам придется поступиться своими интересами, то и ваш коллега потом сделает то же самое. Потому что только так в долгосрочной перспективе вы придете к результату, который устроит вас обоих.
Когда в организации ощущается дефицит уважения и доверия, то во время принятия решений люди словно повернуты друг к другу спиной — никто никого не хочет слышать. А когда приходит время реализации решения, все следят друг за другом и никому не верят. И тем самым как бы поворачиваются спиной к рынку. Практически вся энергия расходуется не на работу с рынком, а на внутренние распри. Это ситуация, противоположная той, которая должна быть.
Если есть доверие и уважение, то на этапе принятия решений люди слушают друг друга, а на этапе его реализации могут без опаски повернуться друг к другу спиной, чтобы встать лицом к рынку. В компаниях, где нет доверия и уважения, для решения даже простой проблемы требуется не меньше десяти человек. Ведь никто не верит, что другой может самостоятельно принять правильное и справедливое решение. А если каждую мелкую проблему решают десять человек, это парализует компанию. Если люди не верят друг другу, то они тащат организацию в разных направлениях. А в итоге — много трений и мало реальных результатов. Доверие и уважение — это как смазка для механизма, которая уменьшает трение и обеспечивает нужный эффект.
Если посмотреть на общество, то станет понятно, что недостаток доверия приводит также к немалым дополнительным расходам. Много денег (к примеру, в аэропортах) тратится на различные службы безопасности, проверки и т. д. только потому, что люди не верят друг другу. конечно, это не означает, что нужно пытаться создать утопию, ведь полного взаимного уважения и доверия быть не может. Так и в природе не существует нулевого трения, однако мы можем стараться свести его к минимуму — чтобы механизм мог успешно функционировать.
Есть много методик создания атмосферы доверия и уважения. в одних компаниях сотрудники собираются вместе, держатся за руки, ведут беседы, в других — придумывают вдохновляющие символы, в третьих — еще что-то. Но мы считаем, что люди — это продукт среды. И их поведение зависит от того, в каких условиях они находятся. Поэтому проще изменить среду и как следствие — поведение людей, а не пытаться поменять поведение и ожидать, что вслед за этим изменятся условия.
Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?
Среда — это прежде всего то, как организация решает свои проблемы и использует возможности, как она их определяет. В одних компаниях заговорить о проблеме — означает подставить себя, стать виновным в возникновении этой проблемы. В других организациях у сотрудников нет доступа к топ-менеджменту, и все, что остается людям, — это беседовать возле офисного кулера о том, что высшее руководство делает неправильно. У них просто нет иного способа донести эту информацию до руководителей. Может быть, в компании и существует какой-то ящик для предложений, но никто никогда не читает то, что туда бросают сотрудники. Такие процессы неэффективны. Гораздо лучше, если есть возможность встречаться лично, чтобы открыто и конструктивно обсуждать вопросы. Именно открытость способствует формированию культуры взаимного доверия и уважения.
Еще одна составляющая среды, в которой работают люди, — это структура. то есть кто за что несет ответственность, у кого какие полномочия, кого за что вознаграждают. Случается, что компания нанимает нового сотрудника, ему рассказывают о его обязанностях и говорят: если тебе понадобятся какие-то ресурсы, приходи ко мне.
Это означает, что на человека возложили ответственность, но не предоставили полномочий, — и это будет мешать ему работать, будет его демотивировать и препятствовать культивированию атмосферы взаимного доверия и уважения. во многих организациях сотрудники не знают, где заканчивается работа одного и начинаются обязанности другого. в лучшем случае они дублируют задачи друг друга, в худшем — никто не хочет делать работу и все заняты выяснением того, чья это обязанность. и то и другое плохо для взаимного доверия и уважения.
Если даже полномочия прописаны, но не прозрачны, то в коллективе будет зависть. Люди станут думать: почему у него есть такие полномочия, а у меня нет? А если они будут понимать все цели и задачи друг друга, то подобных проблем не возникнет. Станет очевидно: если у коллеги больше полномочий, то это потому, что у него больше обязанностей и ответственности, если у него в подчинении много людей — это потому, что перед ним стоят масштабные цели.
Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?
Для этого надо изменить одновременно несколько составляющих: людей, процесс, структуру, миссию и видение. Традиционные инструменты менеджмента рассчитаны только на работу с людьми — на их обучение и тренировку. Но есть и методики влияния на процесс (скажем, TQM — Total Quality Management), на структуру, миссию или видение. Однако недостаточно изменить только одну из этих составляющих, чтобы создать культуру взаимного уважения и доверия.
Нужно работать со всеми и в правильной последовательности (которая описывается в 11 шагах организационной трансформации). Можно привести такую аналогию: чтобы получился вкусный пирог, нужны и хорошие ингредиенты, и удачный рецепт, и исправная печь. У меня могут быть отличные ингредиенты, но если рецепт плохой, то блюдо получится невкусным. Если есть хорошие ингредиенты и проверенный рецепт, но печь поломана, то продукт может или подгореть, или получиться не таким пышным, как хотелось бы. Когда вы меняете один из элементов (людей, процесс, структуру, миссию или ведение), то обязательно нужно адаптировать другие.
КОГДА ЕСТЬ ДЕФИЦИТ УВАЖЕНИЯ И ДОВЕРИЯ, ЭНЕРГИЯ РАСХОДУЕТСЯ НЕ НА РАБОТУ С РЫНКОМ, А НА ВНУТРЕННИЕ РАСПРИ
однажды мы работали с компанией, где все было организовано вокруг единого центра прибыли — продажи телевизоров. когда рынок телевизоров начал сужаться, было решено выйти также на рынок проекторов. Но это совсем другая технология, она рассчитана на офисы, а не на домашнее пользование. Миссию в компании изменили, а структуру не тронули. то есть руководство осталось в руках одного человека, того, который раньше отвечал только за подразделение, выпускающее телевизоры. он управлял продажами, обладал всей властью, всеми ресурсами и полномочиями — но не был заинтересован в продвижении проекторов. Для развития нового направления наняли еще одного менеджера. Сказали ему, что он должен вывести организацию на рынок проекторов, но не предоставили необходимых полномочий и бюджетных средств, которыми он мог бы распоряжаться. Все, что он мог делать, это писать отчеты. Здесь напрашивается сравнение с моторной лодкой: вы можете сколько угодно кричать «поворачивай налево», но, чтобы это действительно произошло, нужно предпринять реальные действия. Если не изменить структуру компании, чтобы она соответствовала миссии, то люди будут терять мотивацию, видя, что ничего не меняется.
Создавать культуру взаимного доверия и уважения — это непосредственная работа руководителя. Многие организации фокусируются только на внешних задачах: новые рынки, новые направления, новые возможности. И при этом недостаточно внимания уделяют второй важной составляющей своего бизнеса — внутренней инфраструктуре. Нередко управленцы игнорируют старые проблемы, считая, что они самоустранятся, если компания будет все время расти. Но успех приходит не снаружи, а изнутри.
В НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЯХ ЗАГОВОРИТЬ О ПРОБЛЕМЕ — ОЗНАЧАЕТ ПОДСТАВИТЬ СЕБЯ, СТАТЬ ВИНОВНЫМ В ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИИ
Иногда руководители обращаются к нам с таким вопросом: «Я вижу отличную возможность. Как мне извлечь из нее выгоду?» В таких случаях мы спрашиваем: «А когда вы в последний раз смотрели на свою организацию изнутри? У вас создана инфраструктура, которая позволит вам расти?» Вы не сможете делегировать полномочия подчиненным, если не доверяете им. Конечно же, это не означает, что нужно слепо им верить. Надо внедрить системы контроля, причем сделать это правильно. Обычно мы узнаём о нарушении границ после того, как это уже произошло. А когда подчиненные переходят границы и допускают ошибки, то теряют доверие руководителя.
Поэтому нужно заблаговременно установить рамки — чтобы сотрудники знали, что им можно делать, а чего нельзя. Задача руководителя — не только обеспечивать рост бизнеса. Непрерывный рост может даже разорвать организацию на части, такова его природа — он ведет к разделению, разрушению целостности. Когда что-либо меняется, какие-то составляющие распадаются. Типичный пример — когда продажи растут, а производство остается прежним. Это может привести к снижению качества, задержкам поставок и т. д. Нельзя смотреть только наружу — нужно обращать внимание и на то, что происходит внутри.
Какие конфликты возможны при создании новой культуры в компании?
Наиболее распространенными считаются межличностные конфликты. Они практически всегда на поверхности, их легко заметить. Все методологии направлены на работу с людьми, ведь поведение людей — это то, что на виду. Но на самом деле гораздо больше конфликтов заложено в среде, в которой мы работаем: в структуре, процессе, миссии, видении. Например, довольно частый конфликт — между краткосрочными и долгосрочными целями. То, что вам нужно сделать сегодня, противоречит тому, что предстоит выполнить завтра.
Могут быть конфликты между целями эффективности (выполнить работу) и продуктивности (сделать это с минимальными затратами). Такие конфликты заложены в самой системе, они возникают не между отдельными людьми. Это очень важно понять — и не винить друг друга в ошибках.
Проблема еще и в том, что многие просто боятся говорить о конфликтах. Но ведь организация — это группа людей, стремящихся к общей цели, а значит, если у них есть проблемы, то нужно учиться их обсуждать. зачастую конфликты не устраняются именно потому, что люди не умеют работать над этим сообща, а то и вовсе не хотят обсуждать проблемы. поэтому первым делом надо позаботиться о создании в компании атмосферы, способствующей выявлению конфликтов и выкладыванию их на стол — именно в этом суть культуры взаимного доверия и уважения.
Из книги: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения.
