какие два принципа считаются ключевыми с точки зрения распределения ролей в команде

Роли в команде и стили лидерства. Принцип работы в команде

Итак, роли в команде и их взаимодействие (Принцип работы в команде).

Роль «Мотиватор» может занимать только лидер, и лидерская позиция может передаваться только лидером. Там же находится точка принятия решения.

Роль «Координатор» также закрепляется за лидером. В случае необходимости эта роль передается любому члену управленческой команды.

Роль «Исполнитель» выделяется только в проектной команде и то не всегда. При исполнении надо показать результат, отличающийся от других, чтобы иметь право кого-то куда-нибудь вести.

Роль «Финишер». Это тот, кто работает на завершение задачи. Чтобы контроль качества был проведен, так, что все было бы приведено в соответствие. Как правило, «Финишер» отличается от Лидера своей настойчивостью. Вообще — это вторая волевая роль в команде, но другой конфигурации. Поэтому центр принятия решения может быть распределен и представлен этими двумя ролями.

Выделение дополнительных ролей: «Контролер качества» и «Контролер времени» может оказаться достаточным, чтобы команда отработала эффективно. «Контролер качества» проверяет, соответствует или не соответствует результат установленным критериям и сообщает «Лидеру». «Лидер» вдыхает энергию на завершение проекта. Если «Контролер качества» ориентирован не только на процесс, но и на задачу, то для него важнее доделать, чем начать что-то новое. Это качество добавляет «Контролеру качества» драйв на завершение. Вцепился и, пока задача не решена, никто никуда не спешит. «Контролер качества»:

В рамках выполнения основной задачи «Лидер» чаще всего переходит либо на анализ ситуации, либо на генерацию идей.

Роль «Генератор идей» — это человек, который способен быстрее других находить варианты решений, отличающихся от других свой конструктивностью, неожиданностью, новизной.

Роль «Оценщик критик». Он видит слабые места, но важно: его задача сказать, что и каким образом можно улучшить и указать на «слабые места» в решении.

Роль «Душа команды». Без нее проектная команда может обойтись. В функциональных командах это человек, который больше ориентирован на отношения, чем на задачу. Важно, чтобы он был. Это человек, который встречает пришедших с «полей». Он обычно поддерживает разговор о:

В управленческих командах такая роль зачастую отсутствует, так как управленческая команда похожа на «банку с тараканами». Для снижения напряженности, в таких командах вводят секретаря, который занимается обеспечением и «расселением». Но, если душевных руководителей собирается больше одного, то команда превращается в дом отдыха.

Роль «Эксперт». Специалист, носитель знаний, человек, который накапливает информацию. Ему это нравится. Он может быть наставником и передавать информацию другим людям. «Эксперт» с трудом переживает варианты новых задач, где его компетенция снижена.

В функциональных командах можно выделить роль «Дипломат», который отвечает за поиск ресурсов. Чаще эта роль закрепляется за «Лидером». В управленческой команде дипломатами должны быть все. Поиск ресурсов каждый осуществляет в своей области.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по работе с командами (онлайн и офлайн). За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Источник

Как распределение ролей в команде влияет на успех общего дела

В любой команде возникает неформальное распределение между членами команды ролевых функций для решения различных ситуаций. Выделим три основных типа ролевого распределения в команде, в соответствии с тремя разновидностями наиболее характерных и важных ситуаций.

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации, и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. Мы имеем различную внутреннюю энергетику, силу характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственные, признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, «пройдохи» (в хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различных членов команды в итоге обретают форму неформального ресурса команды, который она целенаправленно использует в различных ситуациях. Таким образом, в команде возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды направлении.

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений. Для спонтанных ситуаций команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу «у тебя лучше всех это получится».

Выделим три основных типа ролевого распределения в команде — в соответствии со следующими тремя разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций:

I тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность»

Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли здесь вполне очевидны:

II тип ролевого распределения: «Взаимодействие с внешней средой»

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем»

Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

Поскольку II и III типы ролевых распределений являются неформальным ресурсом команды, то внешние установки и рекомендации руководства в этом плане крайне нежелательны, так как могут привести не к консолидации команды, а к ее разобщению и предубежденности против тех членов команды, неформальные ролевые функции которых «навязываются сверху». Тем не менее подбор кандидатов в команду производится руководством (а лучше самим руководителем команды) с учетом их личностных способностей и возможного места в неформальных ролевых распределениях II и III типа.

Вот, на наш взгляд, каким образом распределялись роли в известной команде мушкетеров Александра Дюма (д’Артаньян, Атос, Портос и Арамис):

I. Профессиональная деятельность

II. Взаимодействие с внешней средой

III. Решение сложных проблем

И — «детский пример» из команды всеми любимого Винни-Пуха (Винни-Пух, Пятачок, Сова, Ослик Иа-Иа)

I. Профессиональная деятельность

II. Взаимодействие с внешней средой

III. Решение сложных проблем

Как видно, Винни-Пух совмещает одновременно несколько функций, что делает его незаменимым членом команды.

Taтьянa Грабенко
По материалам

Источник

Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Анна Веселко

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Командные роли по Белбину

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Источник

Как собрать успешную команду

Роли в команде по Белбину: какие типы поведения встречаются и в чем секрет успеха рабочего коллектива?

Исследования авторитетного специалиста в сфере менеджмента Рэймонда Мередита Белбина показали, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».

Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения. Однако это не значит, что в коллективе обязательно должно быть девять человек. Большинство сотрудников будут иметь две или три командные роли, в которых им наиболее комфортно. С течением времени эти роли даже могут меняться. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, но все они равнозначны.

Роли в команде

Эти роли не всегда нужны команде одновременно: сначала следует определить цели, а уже потом решить, какие из командных ролей потребуются для их достижения. Используя метод Белбина, можно осознать свои сильные стороны, собрать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри существующего коллектива.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator).
Любознательный характер помогает находить идеи, которыми он делится с командой.

Сильные стороны: коммуникабельность, энтузиазм. Исследует возможности и развивает контакты.

Допустимые слабые стороны: может быть чрезмерно оптимистичным, может потерять интерес к проекту, как только первоначальный энтузиазм пройдет.

Душа команды (Team Worker).
Помогает членам команды работать вместе, использует их универсальность, расставляет приоритеты в задачах.

Сильные стороны: сотрудничество, проницательность и дипломатичность. Способен слушать, сглаживает шероховатости в общении.

Допустимые слабые стороны: может быть нерешительным в критических ситуациях и стремится избегать конфронтации. Может колебаться при принятии непопулярных решений.

Координатор (Coordinator).
Сосредотачивается на задачах команды, стимулирует сотрудников работать и правильно делегирует обязанности.

Сильные стороны: зрелость, уверенность в себе, умение находить таланты и прояснять задачи.

Допустимые недостатки: может манипулировать и чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.

Генератор идей (Plant).
Как правило, он творческая натура и хорошо решает проблемы нетрадиционными способами.

Сильные стороны: креативность, воображение, свободное мышление. Генерирует идеи и решает сложные задачи.

Допустимые недостатки: может игнорировать непредвиденные расходы, часто слишком занят, чтобы эффективно общаться. Бывает рассеянным и забывчивым.

Аналитик-стратег (Monitor Evaluator).
Имеет логический взгляд на вещи, обо всем судит беспристрастно и трезво оценивает варианты решений, предлагаемые командой.

Сильные стороны: здравомыслящий, со стратегическим видением, проницательный.

Допустимые недостатки: иногда ему не хватает драйва и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным. Долго думает перед тем, как высказать свое мнение.

Специалист (Specialist).
Дает команде глубокие знания в важной сфере.

Сильные стороны: целеустремленный и самоотверженный. Предоставляет специальные знания и навыки.

Допустимые недостатки: часто узкоспециализирован и может зацикливаться на технических деталях. Перегружает коллег информацией.

Мотиватор (Shaper).
Обеспечивает необходимый драйв, который позволяет команде двигаться и не терять фокус.

Сильные стороны: сложный и динамичный сотрудник, расцветает под давлением обстоятельств. Имеет драйв и мужество для преодоления трудностей.

Допустимые слабости: может быть склонен к провокациям, иногда даже оскорбляет чужие чувства.

Работник (Implementer).
Планирует работоспособную стратегию и выполняет ее максимально эффективно.

Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу.

Допустимые недостатки: ему не хватает гибкости, медленно реагирует на новые возможности.

Контролер-завершитель (Completer Finisher).
Наиболее эффективно используются в конце работы для ее шлифовки и тщательной проверки на наличие ошибок. Следует самым высоким стандартам контроля качества.

Сильные стороны: внимательный, добросовестный, тревожный. Ищет ошибки, полирует и совершенствует продукт.

Допустимые недостатки: может быть склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия.

Как сочетать командные роли

Чтобы сделать из коллектива высокоэффективную команду, нужно определить цели, понять, какие командные роли нужны для их достижения и как эти роли сочетать.

Совмещать роли в команде можно по трудовым особенностям:

«Интеллектуалы». Аналитик-стратег, Генератор идей, Специалист.

«Люди действия». Мотиватор, Контролер-завершитель, Работник.

«Социально ориентированные». Исследователь ресурсов, Душа команды, Координатор.

Или по видам деятельности:

«Генерация идей». Аналитик-стратег, Генератор идей, Исследователь ресурсов.

«Организация и управление». Мотиватор, Координатор, Душа Команды

«Выполнение рабочих задач». Работник, Специалист, Контролер-завершитель.

Запомнить

По материалам belbin.com

Иван Ильин Главный редактор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Как повысить эффективность топ-команды с учётом распределения ролей

В декабре на платформе Hurma System прошёл вебинар про работу топ-команды, который провели Татьяна Коломбет, директор консалтинговой компании Formatta UA, и Валерия Стрельчина, старший консультант Formatta UA, руководитель проектов по подбору и оценке сотрудников.

Обсудили, с какими проблемами сталкиваются топ-команды, почему падает их эффективность, какие бывают командные роли, как их определять и зачем, как спланировать работу по результатам диагностики ролей.

Тема эффективности топ-команды актуальна для любой компании

Но особый интерес она представляет для тех организаций, где произошли изменения или есть проблемы: не могут сработаться «новички» и «старички», наблюдается выгорание или демотивация, есть конфликты внутри или во взаимодействии с другими командами.

Сегодня как никогда актуальна и такая ситуация: команда новая, работают удалённо, некоторые сотрудники даже не встречались очно, есть ощущение избегания конфликтов.

Каждая команда в своём становлении проходит четыре стадии

Процесс развития и становления команды длится от 6 до 9 месяцев, а проблемы в работе могут присутствовать на каждом из четырёх этапов.

Среди причин дисбаланса в команде самые распространённые:

Этот дисбаланс проявляется внешне разными индикаторами. В книге «5 пороков команды» известный американский консультант и исследователь командной работы Патрик Ленсиони подробно описал эти сложности — следствия командного дисбаланса.

5 пороков команды по Ленсиони

1. Недоверие

Это неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить у них помощи. Взаимное недоверие порождает атмосферу подозрительности и приводит к тому, что энергия команды тратится на интриги вместо рабочих задач. По Ленсиони, без взаимного доверия в команде невозможны споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог, поэтому недоверие порождает следующий порок.

2. Боязнь конфликтов

Здоровый конфликт — это возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному её решению. Боязнь конфликтов приводит к замалчиванию проблем и не позволяет критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных решений. Подобное отсутствие конструктивного диалога приводит к третьему пороку.

3. Безответственность

Команда боится открыто высказывать своё мнение и инициировать споры, а потому принимает решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично. Безответственность приводит к следующему пороку — нетребовательности: члены команды не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег.

4. Нетребовательность к другим

Руководители могут замечать ошибки своих коллег или действия, которые вредят всей компании, но не вмешиваются в работу других, руководствуясь принципом «это не моё дело». В команде топ-уровня нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает безразличие к общекомандному результату.

5. Безразличие к результату

Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща. Если вы замечаете в топ-команде один или несколько индикаторов, описанных выше, важно начать действовать.

Что даёт диагностика командных ролей

Если вы понимаете, как в вашей топ-команде распределены роли, вы можете использовать эту информацию для достижения результата и более эффективной работы.

Для определения ролей в команде есть различные инструменты. Мы в Formatta UA используем для диагностики инструмент британской компании Saville Assessment — личностный опросник Professional Styles.

Он основан на модели компетенций Wave, которая состоит из 4 кластеров, полно описывающих весь спектр задач современного менеджера: решает проблемы, взаимодействует с людьми, достигает результата и реагирует на изменения. Модель Wave выстроена иерархически: 4 кластера — 12 групп — 36 компетенций — 108 индикаторов:

Участники заполняют личностный опросник Professional Styles онлайн, это занимает 40 минут. Система автоматически формирует профиль человека в разрезе всех 36 компетенций с описанием сильных и слабых сторон, а также отчёты по командным ролям — индивидуальные и командный.

Диагностика ролей – это старт решения проблем в работе топ-команды.

Как использовать отчёты по командным ролям

Все восемь ролей модели Saville Assessment разделены по 4 кластерам модели компетенций Wave:

Персональный отчёт описывает роли сотрудника, а командный даёт полную картину по представленным в ней ролям. К примеру, реализатор следит за качеством конечного результата: напоминает команде о сроках, проверяет на прочность идеи и предложения, направляет команду к решению главной задачи, оценивает качество промежуточных работ и итогового результата.

Если в команде нет реализатора, велик риск, что она не придёт к поставленной цели — застрянет на этапе разработки, всё внимание направит на генерацию идей, методологию или коммуникацию внутри команды, но сам процесс работы начнёт с трудом или не завершит.

По результатам диагностики ролей в команде проводится сессия, на которой команда знакомится с типологией, задачами, которые предпочитает брать на себя каждый из типов, узнаёт, как за счёт разнообразия ролей можно достичь результата и какие трудности испытывает команда в отсутствие той или иной роли.

Мы знакомим сотрудников с их индивидуальными профилями, показываем отчёты — они видят, какие роли предпочитают занимать, а каких избегают. Проводим SWOT-анализ и составляем план действий по повышению эффективности командного взаимодействия для достижения лучшего результата: договариваемся о перераспределении ролей и доносим до каждого сотрудника важность переключения между ролями.

К примеру, если в вашей команде нет формального рулевого, назначьте кого-то, кто по истечении 40 минут дискуссий исследователей и аналитиков остановит обсуждение: «У нас есть час, чтобы принять решение. Давайте сейчас зафиксируем все варианты, выберем один и начнём действовать. Обсуждать плюсы и минусы каждого времени больше нет».

Рабочая сессия по ролям в команде всегда заканчивается формированием action plan — по результатам анализа команда вместе с консультантом планирует шаги по повышению эффективности командного взаимодействия.

На сессии индивидуальной обратной связи консультант подробно разбирает с каждым участником команды следующие моменты. Каждый подкрепляется примерами из реальных рабочих ситуаций:

Чего можно ожидать от комбинации двух приоритетных ролей. К примеру, если у сотрудника в приоритете роли изобретателя и двигателя, то в сочетании они дадут такие сильные стороны: склонность твёрдо идти к реализации целей и предлагать смелые решения проблем.

И какие особенности даёт контраст между двумя предпочитаемыми и двумя нежелательными ролями. К примеру, если человек склонен занимать позицию изобретателя, но избегает роли реализатора, то он может действовать на коллег как отвлекающий фактор, предлагая новые идеи, несмотря на то что команда перешла к этапу реализации или завершения работ.

К примеру, если сотрудник избегает роли реализатора, ему важно перепроверять важную информацию, привлекать к такой проверке коллег и чётко формулировать основные этапы и контрольные точки проекта.

Так, изобретателю полезно обсуждать с коммуникатором новые идеи и взгляды, которые они затем смогут использовать, чтобы привлекать к обсуждению идей всю команду.

К примеру, изобретателю стоит письменно фиксировать наиболее интересные идеи из обсуждений с другими изобретателями, чтобы после их мозгового штурма идеи не потерялись.

Посмотрим на общекомандный профиль и выводы, которые можно сделать по результатам диагностики

Немного контекста о том, в какой момент в команде была проведена диагностика и что подтолкнуло к исследованию ролей: в компании только сменился генеральный директор. Прежний ушёл и увёл за собой половину команды в новый бизнес. Из «старичков» осталось только трое. Таким образом, незадолго до проведения исследования в команде появился новый генеральный директор и пятеро новых участников. На момент нашей первой встречи они знали друг друга три месяца.

Диагностика показала, что во вновь сформированной команде нет реализаторов, кто бы способствовал завершению общих дел. То есть нет никого, кто бы всегда приводил команду к формированию плана и настаивал на его реализации. Вместо этого команда склонна уходить в анализ и исследование. Кстати, это же проявилось и на нашей сессии: мы долго исследовали распределение ролей, а к плану действий перешли только к концу сессии. Также выяснилось, что в команде были конфликты и их замалчивание, но никто не говорил открыто о том, что его беспокоит.

В этой команде на момент диагностики была вакансия, и одной из рекомендацией было обратить внимание на предпочитаемые и избегаемые роли у кандидатов и при прочих равных условиях выбирать сотрудника-реализатора и коммуникатора.

Главное

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи: