какие два параметра нужно учитывать при расстановке приоритетов сдо

Матрица Эйзенхауэра: простой инструмент для распределения задач

Большинство людей тратят время на решение чужих приоритетных задач. И каждый день они чувствуют себя истощенными, потому что не успевают разобраться с собственными проблемами. Время распределяется для всех поровну, но продуктивными оказываются лишь те, кто делает правильный выбор.

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрица Эйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — он помогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.

Выбор цвета для матрицы

Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.

Желтый = важно, но не очень срочно.

Зеленый = срочно, но не важно.

Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, то избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Новое в блогах

Как расставить приоритеты в работе, если нужно выполнить сразу несколько задач

Вопрос

Как ставить приоритеты, когда наваливается много работы, например первые дни после отпуска?

Ответ

Если пытаться совместить выполнение двух и более дел, ни одно из них не будет успешным. Об этом говорит не только народная мудрость про двух зайцев, но и научные данные. В 1970-е годы в Ленинградской военно-медицинской академии им. С.М. Кирова врачи-спецфизиологи пытались найти способы расширить поле человеческого внимания в рамках подготовки пилотов военной авиации. Но все попытки остались безуспешными: человек не может с высочайшей точностью выполнять два или более дел одновременно, даже если будет много тренироваться.

Однако, как выяснилось, человек способен переключаться между разными видами деятельности, и тогда он сможет выполнять каждую задачу с требуемым качеством. Именно переключение внимания стало главным параметром при подготовке военных пилотов. Этим же способом я советую воспользоваться и Вам. Успешному человеку необходимо уметь расставлять приоритеты в работе правильно.

Как выбрать самую важную задачу и расставить приоритеты выполнения правильно

Принимая какое-либо решение, мы, осознанно или нет, руководствуемся некими критериями приоритетности. Например, приобретая автомобиль, Вы оцениваете его по нескольким важным для Вас параметрам: внешний вид, комфорт, безопасность, бренд, скоростные или внедорожные качества – у каждого свои предпочтения. Подобные критерии должны применяться и при выборе наиболее приоритетных задач.

Например, в Японии у госслужащих есть жесткое правило: первыми выполняются задания, поступившие от руководителей высшего звена, затем – от руководителей более низкого уровня и так далее по нисходящей. У российских Генеральных Директоров нет таких жестких правил, поэтому нужно проделать определенную работу, чтобы осознать, какими критериями руководствуетесь (или хотите руководствоваться) Вы при выборе первоочередных задач, и уметь расставлять приоритеты. Другими словами, нужно выработать собственные критерии, которых Вы будете придерживаться во всех без исключения рабочих ситуациях.

Как выработать свои критерии. Прежде всего, составьте список всех возможных критериев, на основании которых Вы можете судить о степени приоритетности задачи. Изначальный перечень может оказаться весьма объемным (см.: Критерии для оценки приоритетности задачи). Это не страшно, важно выделить три-четыре ключевые для Вас позиции (использование более пяти критериев будет скорее мешать, чем помогать).

Чтобы убедиться, что Вы не ошиблись с выбором, проранжируйте с помощью отобранных критериев задачи вчерашнего дня. Возможно, Вы захотите внести коррективы.

Критерии для оценки приоритетности задачи

Данные критерии называли руководители на тренингах, посвященных планированию и тайм-менеджменту.

По материалам Анатолия Шаульского

Как пользоваться критериями приоритетности на практике

Всякий раз, когда перед Вами стоит много задач и нужно расставить их по приоритетности, за какую взяться в первую очередь, сверяйтесь со своими критериями. Предположим, из первичного списка Вы отобрали следующие критерии: значимость результата, последствия невыполнения задачи, влияние на стратегические цели подразделения или компании, возможность делегирования. Наиболее приоритетной в данном случае будет задача, отвечающая большему количеству критериев. Однако может случиться так, что сразу несколько задач отвечают одинаковому количеству критериев. Поэтому следует заранее присвоить каждому из критериев свой вес, чтобы в сумме получилась единица. Например:

Тогда, если одна задача отвечает двум «легким» критериям (0,1 + 0,2), а другая – одному, но весомому (0,4), вторая будет приоритетнее.

Один раз определив для себя ключевые критерии, Вы начнете быстрее и увереннее принимать решения в периоды цейтнота. Умение расставлять приоритеты избавит Вас от соблазна выполнять несколько дел одновременно, и Вы скорее заметите, что производительность Вашего труда выросла многократно.

Источник

Как расставить приоритеты, когда всё кажется важным: 7 техник

Вам никогда не хватит времени и ресурсов, чтобы воплотить все задуманное. Всегда приходится от чего-то отказываться. Но что делать, если все дела из вашего списка кажутся сверхважными, и вы никак не можете принять решение, какое из них выполнять первым? В этом случае вам помогут техники приоритизации. Они дают формальный метод оценки важности каждого дела. Так вы сможете разгрузить свой мозг, чтобы направить его ресурсы на работу. В этой статье мы даем 7 техник из сферы тайм-менеджмента: попробуйте их, и выберите наиболее подходящую.

Матрица приоритетов

В этом методе вы выписываете задачи в матрицу из четырех блоков. Ось Х представляет одно значение, а ось У – другое. Каждый квадрат, таким образом, указывает приоритет на основе определенных критериев.

Матрица Эйзенхауэра

Популярным примером является матрица Эйзенхауэра, которая использует важность в качестве значения оси У и срочность в качестве значения оси Х. Вы оцениваете задачи по критериям срочности и важности, а затем помещаете каждую из них в правильный квадрат на основе вашей оценки:

Помещая каждую задачу в свой список в квадрат матрицы Эйзенхауэра, вы можете определить, над чем вам нужно работать сейчас, что вы оставите на потом, что следует делегировать и что можно удалить из списка.

Матрица Усилия-Влияния

В матрице усилия-влияния вы оцениваете задачи на основе того, сколько усилий они потребуют и какое влияние окажет их выполнение:

Задачи в двух правых квадрантах являются вашими приоритетами. «Низкие усилия, высокая отдача» – эти задачи, вероятно, ваши самые высокие приоритеты, потому что они представляют собой быстрые победы, а вот пункты из нижнего левого угла можно смело вычеркивать.

Самая важная задача (Most Important Task)

Most Important Task (MIT) – это исключительно простой метод приоритизации без какого-либо шаманства. Не пытайтесь расставить приоритеты по всему списку дел, начните каждое утро с выбора 1-3 Самых Важных Задач (MITs), которые вы должны сделать в этот день.

По крайней мере, одна из Самых Важных Задач дня должна быть связана с вашими главными целями, чтобы убедиться, что вы делаете что-то ежедневно для их достижения. Вы наверняка успеете выполнить больше за день, чем только ваши MITs. Но выбор MITs утром и установка крайнего срока гарантируют, что вы каждый день посвящаете время работе над важными, высокоприоритетными задачами.

Метод Айви Ли

История метода Айви Ли очень ярко показывает его эффективность. Однажды предприниматель Чарльз М. Шваб нанял консультанта по продуктивности Айви Ли, чтобы повысить производительность своей стальной корпорации. Ли не просил авансового платежа за консультацию. Вместо этого он попросил Шваба подождать три месяца, а затем заплатить ему любую сумму, которую он посчитает подходящей, основываясь на результатах. Три месяца спустя Шваб выписал Ли чек на 25 тысяч долларов (по тем временам это были очень большие деньги).

Метод Айви Ли прост (и похож на метод MIT):

Продолжайте, пока все шесть задач не будут завершены, и повторяйте процесс каждый день.

Два списка

Этот метод советовал знаменитый инвестор Уоррен Баффет. Он основан на принципе Парето, когда вы беретесь за выполнение только 20% самых важных дел, которые принесут 80% результата:

Выполняйте только эти пять дел, а оставшиеся вычеркните или делегируйте – они не окажут особого влияния на вашу жизнь. Возьмитесь за остальные 20, только если у вас останется время после выполнения самых важных задач.

Метод MoSCoW

В этой технике вы относите каждое дело к одной из 4-х категорий:

Если вы всегда работаете над своим списком сверху вниз, вы убедитесь, что тратите время только на самые приоритетные дела.

Техника ABCDE

Метод MoSCoW не учитывает одну вещь – это задачи, которые вам нужно поручить кому-то другому. MoSCoW подходит, если у вас нет никого, кому можно делегировать. Если же у вас есть подчиненные – вооружитесь техникой ABCDE.

Как и в предыдущем случае, метод ABCDE начинается с помещения каждой задачи в вашем списке в категорию:

Процесс для ABCDE такой же, как и для MoSCoW: просмотрите каждую задачу в вашем списке, назначьте ей букву на основе ее приоритета, и отсортируйте. Делегируйте задачи D и удалите задачи E, чтобы у вас остались только A, B и C, а затем работайте сверху вниз, чтобы убедиться, что вы всегда сосредоточены на своих самых важных целях.

Скрам-приоритизация

Скрам-приоритизация основана на упорядочении. Если у вас есть 20 дел в списке, вы назначаете каждому номер от 1 до 20 на основе приоритета и последовательности. Скрам-приоритизация работает очень хорошо, когда вам нужно учитывать последовательность.

Скажем, ваша самая приоритетная задача – покрасить пол в ванной комнате. Тем не менее, вы знаете, что вам также нужно поменять трубы в ванной, и для этого придется вырезать пол. Запуск новых труб может быть более низким приоритетом, но, поскольку это повлияет на вашу самую главную задачу по повторной облицовке пола, второстепенное дело нужно завершить в первую очередь.

В этом методе вы оцениваете каждую задачу в своем списке, используя три критерия:

Затем, используя ответы на эти вопросы, вы назначаете каждому число 1-n (где n-общее количество задач в вашем списке). Вы не можете иметь две задачи, которые являются #1. Вы должны сделать один #1 и один #2. Каждое дело получает уникальный номер.

Скрам-приоритизация отлично работает сама по себе, но она также хорошо сочетается с другими методами, такими как MoSCoW и ABCDE. После классификации задач по приоритетам (как M, C и W или A, B и C) можно начать упорядочивать задачи в том порядке, в котором вы планируете их выполнять по методу Скрам.

Заключение

Люди сжигают очень много драгоценного времени на выполнение ненужных дел, не достигая при этом своих целей. Техники приоритизации помогают решить эту проблему, позволяя выделить самые важные и результативные задачи. Этих методов очень много и не все они работают одинаково эффективно для разных людей. Попробуйте их все, выберите наиболее подходящий и поделитесь своим опытом в комментариях.

А команда 4brain желает вам продуктивного дня и достижения всех ваших целей!

Источник

Жесткая расстановка приоритетов

Расстановка приоритетов означает выполнение задач, которые наиболее важны, в первую очередь. Если вы производите продукты, это означает, что прежде всего должно делаться то, что представляет наибольшую ценность для клиента.

По моему опыту, искусство принимать решения, связанные с приоритетами, является одним из навыков, которые даются командам с особым трудом. Причина в том, что эти решения иногда бывают очень сложными. Хотя обычно это входит в базовые обязанности менеджера по продукту, я обнаружил, что в лучших командах каждый член прямо-таки маниакально расставляет приоритеты, ориентируясь на те же цели, что и его коллеги, и работая с ними в связке.

Эта статья посвящена основам расстановки приоритетов.

Основы расстановки приоритетов

Приоритизация в управлении продуктом может быть разделена на две области:

При определении приоритетности проектов вы должны принять одно важное решение: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь? Чтобы найти правильный подход к этому вопросу, представьте, что собираете паззл. Строго следуйте схеме, чтобы отыскать все кусочки, и когда они сложатся в нужной последовательности, у вас будет ответ.

Когда же вы расставляете приоритеты в рамках проекта, вам придется сотни раз принимать одно и то же решение: точно ли это необходимо? Правильный подход заключается в следующем: нужно осознать, что процесс производства продукта всегда спонтанен и выработать жесткий образ мышления, который позволит быстро принимать решения, отделяя необходимое от факультативного.

Расстановка приоритетов между проектами

Строго следуйте схеме, чтобы сложить паззл: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь?

Ответ на этот вопрос может потребовать от вас суровости, но сам по себе процесс не особенно сложный:

1. Оцените рентабельность инвестиций

Основой для приоритизации проектов является рентабельность (окупаемость) инвестиций (ROI); она измеряется как величина потребительской ценности, которую ваша команда создает за единицу времени. Ваша цель в том, что касается приоритизации — всегда выполнять ту работу, которая даст максимум потребительской ценности.

Чтобы выделить приоритетные проекты, вам необходимо оценить два момента:

Разумеется, оценить воздействие и усилия сложно, но если считать, что вероятность ошибиться у вас каждый раз одинаковая, то в качестве сравнительного упражнения вычисление окупаемости — вполне законный метод приоритизации проектов.

Совет: сделали оценку усилий и воздействия? Удвойте первое значение, а второе поделите на два — и вы окажетесь гораздо ближе к реальности.

2. Примените ограничения

Поскольку в жизни все не так гладко, как в электронной таблице, существуют также ограничения, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов. Основные ограничения, с которыми вам придется иметь дело — это зависимости, временные рамки и состав команды.

Зависимость возникает, когда необходимо завершить один этап работы, чтобы продвинуться с другим этапом.

Предположим, ваша команда занимается разработкой мобильных приложений и вы хотите сделать так, чтобы на смартфонах клиенты могли производить оплату одним нажатием на кнопку. Вы вычислили, что данный проект окупится лучше всех других, и поэтому хотите внедрить эту функцию как можно скорее.

Однако для этого ваша компания должна в первую очередь иметь возможность вообще принимать платежи, над чем сейчас работает другая команда. Зависимость от других отделов означает, что вы пока ничего не можете сделать, поэтому правильным решением с точки зрения приоритизации будет отложить функцию платежа в один клик и взяться за следующий по окупаемости проект.

В процессе производства продуктов зависимости неизбежны, и чем успешнее становится продукт, тем они многочисленнее, ведь больший масштаб предполагает более сложные системы. В крупных компаниях понимание зависимостей и работа с ними часто являются наиболее важными составляющими приоритизации.

Замечу в скобках: многие думают, что у стартапов такие высокие темпы, потому что люди там работают усерднее и более амбициозны. На самом деле, разница в скорости работы происходит из-за того, что у стартапов гораздо меньше зависимостей (и клиентов, которые будут недовольны, если что-то пойдет не так), так что им проще доводить задачи до ума.

Бывают моменты, когда у вас есть проект, который будет очень полезен для других команд в достижении их целей. В таких случаях зависимостью являетесь вы.

Если вы рассчитываете рентабельность проекта для компании в целом, а не только своего продукта — а нужно делать именно так, — то вам следует вычислить суммарную рентабельность инвестиций не только вашего проекта, но и всех зависимых от него, которые вы «разморозите», чтобы правильно расставить приоритеты для своей команды.

Всякий раз, когда я вижу, как команда работает на то, чтобы «разморозить» других, я проникаюсь к этим людям уважением — это говорит о зрелости в продуктовом мышлении. Такие команды можно назвать невоспетыми героями, теми, кто приносит продуктовой компании больше всего пользы.

Временные рамки — это стандартное ограничение, которое мы все на себе испытали. Дело принимает особенно серьезный оборот, когда есть риск, что вы потратите деньги, не успев внедрить самую окупаемую функцию, и все будет кончено.

В такой ситуации правильным решением, конечно, будет выбрать самый рентабельный из проектов, которые реально закончить в эти сроки.

Состав команды

Не все команды равны, и иногда состав команды будет влиять на ваши решения относительно того, какой проект нужно взять в работу.

Возьмем для примера команду, которая чуть ли не целиком состоит из новых в компании людей — например, стайку стажеров (ничего плохого не хочу сказать о стажерах, 50% всего программного обеспечения делают именно они).

В таких ситуациях вам следует остерегаться ставить в приоритет проект, который содержит множество рисков для клиентов, даже если он имеет максимальный показатель окупаемости инвестиций. Вместо этого вам будет выгоднее приоритизировать проект, не затрагивающий никаких критически важных фрагментов кода или пользовательского опыта, потому что тогда вероятность плохого исхода уменьшается в разы.

Помогите командам новичков в первую очередь немного освоиться, успешно выкатив несколько небольших проектов. Как только у них появятся какие-то благополучно внедренные функции в анамнезе, они смогут перейти к более сложным проектам.

Приоритизация между проектами: сложите паззл целиком и приступайте к работе

Я преуменьшаю объем работ, необходимый для сбора всей информации, указанной выше, но как только все это будет у вас на руках, останется только сложить кусочки.

Расставляем приоритеты внутри проекта

Когда работа над проектом уже начата, расстановка приоритетов отличается на фундаментальном уровне. Она становится более спонтанной. Решения необходимо принимать каждый день, а на глубокий анализ каждой проблемы, какой мы проводили на стадии выбора проекта, уже не хватает времени. К тому же, в этот период команда на нервах — ведь все эти решения как-то будут сказываться на реальных клиентах, и временами может казаться, что на кону репутация каждого из задействованных в стартапе.

Единственный способ сладить со скоростью и хаотичностью процесса создания продукта — выработать жесткий подход, в рамках которого вся работа, которую осуществляет команда, будет отслеживаться и каждое действие будет ставиться под вопрос: действительно ли это необходимо?

Принять жесткий подход значит признать реальное положение вещей, осознать, что вам предстоит ежедневно делать трудный выбор, на чем сосредоточить силы. Осознать, что намерение выпустить идеальный продукт — это иллюзия, что запуск всегда требует компромиссов.

Жесткий подход вызван желанием довести продукт до запуска. Ожидания инвесторов и клиентов так давят на команду, что в итоге многим попросту становится страшно выводить продукт на рынок. Они начинают заморачиваться мелочами до такой степени, что работа практически не движется. Они теряют из виду то, что действительно имеет значение — потребительская ценность за единицу времени — и начинают гнаться за совершенством.

Покажите мне команду, у которой на стадии запуска нет багов, и я скажу: им давным-давно следовало бы выкатить продукт.

На самом деле, сама спонтанность приоритизации внутри проекта делает любую попытку определить фиксированную последовательность действий бессмысленной. Более продуктивная стратегия — помочь команде усвоить концепции разработки продукта, которые пригодятся им, чтобы жестко отвечать на вопрос: «А это точно необходимо?». Вот те из них, которые мы рассмотрим в этой статье:

1. Создаем систему приоритизации

Любое ПО по умолчанию — та еще головная боль. В нем и сейчас есть баги, а со временем их будет становиться только больше. Если команда, столкнувшись с новым багом, не может быстро определить, стоит ли его исправлять, то её способность сосредотачиваться на самых важных задачах будет подорвана.

Вы не можете себе позволить собирать совещание и обсуждать приоритеты каждый раз, как обнаружится очередной баг, так что оптимальным выходом будет внедрить систему, по которой можно определять, какие баги прорабатывать сразу, а на какие махнуть рукой.

В качестве примера — вот система, которая оказалась полезной для моей команды.

Ось X представляет процент пользователей, на которых повлияет баг, ось Y — насколько серьезным будет это влияние. Красная точка обозначает сам баг.

Чтобы применять эту систему, совместно с командой определите, какие уровень серьезности и процент пользователей будут считаться максимально допустимыми (в нашем случае это «пользователи не могут провести платеж» и 5% соответственно). Далее разбейте поле на зоны и договоритесь, какие действия будут предприниматься для каждой. Набор действий обязательно должен включать в себя «отправить в бэклог и не трогать».

Если вы не пожалеете на это времени и сил, ваша команда станет настоящей машиной по устранению багов, а вероятность того, что кто-то работает над незначительным багом, будет устранена на системном уровне.

2. Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью

Часто приходится слышать истории о том, какой ужасный код писали основатели стартапа на ранних этапах. Потом, когда компания достигла успеха, этот код являлся новым программистам команды в кошмарах.

Что, основатели не умели писать код? Не исключено. Но скорее всего на тот момент им просто было плевать на качество кода, так как вероятность того, что продукт окажется успешным, была крайне мала. Поэтому они делали упор на скорость и проверку идеи.

Каждая команда неминуемо в чем-то жертвует качеством, чтобы запустить продукт. Ей приходится решать, где провести черту, и по большей части это определяется тем, как расставлены приоритеты — что считается ключевым для качества продукта.

Вот хороший способ найти для себя приемлемую точку на спектре «скорость-качество»: основывайтесь на своих предположениях о продукте. Предположения о продукте — это те основополагающие мнения касательно проблемы пользователей или планируемого решения, которых вы придерживаетесь.

В качестве простого примера можно привести компанию Facebook на заре её деятельности. Предполагаемая проблема формулировалась как «люди хотят общаться друг с другом онлайн». Получив подтверждение, что эта проблема актуальна, они стали придумывать идеи для продукта, например, возможность добавлять других пользователей в друзья — иными словами, делать предположения о том, как решить поставленную проблему.

Если вы проанализируете свой продукт, то увидите, что ситуация с предположениями может быть следующей:

Если вы находитесь на левой стороне спектра, то у вас есть предположение, что пользователи сталкиваются с некоторой проблемой, но вы не знаете, насколько оно соответствует действительности. В таком случае вам лучше по максимуму срезать углы и выкатить продукт как можно быстрее, чтобы свести к минимуму риск, что вы решаете несуществующую проблему.

Напротив, если вы на правом конце спектра, то есть уверены и в актуальности проблемы, и в том, как создать правильное решение, тогда стоит обеспечить максимально возможное качество — ведь вы знаете, что продукт будет успешным, а значит нужен хороший задел на будущее.

Часто компании создают отдельные команды для экспериментов и для работы над «ядром». Как мне кажется, подобная структура организации свидетельствует о том, что у большинства команд нет понимания спектра предположений о продукте и, соотвественно, они не способны сделать однозначный выбор в пользу скорости или качества.

3. Временная стоимость запуска

ПО имеет ценность для пользователей только после запуска.

А значит, мы должны уметь определять ценность раннего запуска продукта для пользователей. Я уже говорил об этой концепции в одной из своих предыдущих статей.

Для примера: команды часто сталкиваются с непростым выбором — стоит ли внедрять функцию для 80% клиентов, при этом задерживая её для оставшихся 20%. Обычно такая ситуация складывается тогда, когда её реализация для этих 20% потребует нишевого функционала, создание которого займет в два раза больше времени (по сравнению с тем, что было реализовано для 80%).

Давайте разложим оба варианта по полочкам.

Глядя на диаграмму, мы видим, что в первом случае 80% пользователей выигрывают — они получают доступ к функционалу раньше и имеют возможность извлечь больше ценности. В противном случае им пришлось бы ждать. Тогда, получается, и гадать нечего — надо выбирать первый вариант? Не совсем. Выбор остается сложным, так как:

Тем не менее, в таких случаях я обычно советую командам проявить жесткость и запускать продукт. И вот почему:

Приоритизация внутри проекта: жесткий подход противоестественен

Рассмотренные концепты — это то, в полезности чего я имел возможность убедиться на собственном опыте. Есть и другие, а все предложенное мной можно корректировать в процессе применения.

К сожалению, большая часть компаний не испытывает желания принимать жесткий подход к расстановке приоритетов, несмотря на то, что это ключевой принцип для тех, кто создает продукты.

Например, в крупных организациях то и дело выкатываются новые функции; большая часть работников узнает об этом не раньше, чем сами пользователи. Как вы думаете, увидят ли они в таких условиях, что их коллеги сумели потратить на запуск в три раза меньше времени, чем потратили бы другие на их месте? Вряд ли. Зато они заметят, чего не хватает в конечном продукте, пусть даже все эти недочеты были пропущены командой умышленно.

И наоборот, вылизанный до блеска продукт внутри компании, как правило, хвалят. Одно плохо: понадобилось два года, чтобы довести его до запуска. Жаль, что мы не задумываемся о том, сколько пользователей от нас отвернулись, потому что отчаялись его дождаться.

Мотивируйте вашу команду становится лучше — то есть жестче.

Приоритизация — это искусство

Время — это самый ценный ресурс, которая ваша компания имеет в своем распоряжении. Если в ваши обязанности входит распределение этого времени, вам нужно по максимуму развить этот навык. Это искусство, которое можно целенаправленно постигнуть на практике.

Напоследок предлагаю вам еще один тезис на тему приоритетов: всегда существует способ достигнуть поставленной цели быстрее, чем вы запланировали.

Всегда. Вам просто нужно его найти. Вам просто нужно задать вопрос: «Как нам это сделать в два раза быстрее?» в конце совещания — и каким-то чудесным образом команда придумает выход.

Я два года занимаюсь запуском продуктов и еще не разу не сталкивался с такой ситуацией, чтобы команда не смогла придумать, как предоставить пользователю ту же ценность с меньшими временными затратами. Случаев, чтобы команда расставила приоритеты идеально, мне тоже не попадалось — что лишний раз подтверждает сказанное выше.

Если принять, что выход есть всегда, то самое разумное — активно и жестко расставлять приоритеты, неважно в работе ли уже проект или вы еще выбираете, каким из стартапов заняться.

Даже если ваш проект — это целое государство.

Источник